Anca Boboc^[1] et Jean-Luc Metzger^[2]

Faire participer : une volonté managériale récurrente et ambigüe

Ce chapitre concerne l’étude du management de la participation. Plus précisément, notre analyse est basée sur une enquête empirique portant sur deux dispositifs de ressources humaines visant à faire participer les salariés à la production d’« innovations »^[3]. Ce type de dispositifs, introduits depuis le début des années 2000 dans des grands groupes, peut être inscrit dans une double filiation.

La première concerne l’ensemble des expérimentations déployées dès les années 1980, à la croisée des lois Auroux (groupes d’expression directe) et du management participatif (cercles de qualité). Ces expérimentations, encourageant la délibération entre producteurs et organisateurs, ont donné lieu à de nombreuses études, synthétisées, notamment, par Anni Borzeix et Danièle Linhart (1988), ainsi que par Dominique Martin (1994 ; 1995) et, plus récemment, par Borzeix et al. (2015). Ces analyses pointent le caractère ambigu et multidimensionnel du management participatif : il se révèle souvent une tentative d’instrumentalisation, par laquelle les directions tentent de faire participer les salariés aux changements organisationnels prescrits ; il entre en tension avec les dispositifs de GRH individualisant ; en sorte que l’exercice d’une activité réellement délibérative demeure rare. Enfin, les inégalités de capitaux entre salariés, ainsi que la disparité des cadres organisationnels locaux nuancent l’affirmation selon laquelle la mise en œuvre de ces dispositifs accroîtrait la « capacité de faire ».

Cette dimension est au cœur de la deuxième filiation, constituée des expérimentations entendant libérer le travail et rendre les entreprises « agiles ». Si leurs promoteurs cherchent à dépasser certaines des limites du management participatif, notamment en promouvant l’autonomie des producteurs et en encourageant leur responsabilisation individuelle, l’étude de leur mise en œuvre pointe l’existence de nombreuses difficultés opérationnelles : insuffisance des modes de régulation, pertes de repères, lassitude des plus impliqués, dépendance vis-à-vis de la figure du leader, etc. (Gilbert et al., 2017 ; Boboc et Metzger, 2020). Ces études montrent également des formes d’exclusion – de l’isolement jusqu’au licenciement –, ainsi que des formes de sur-engagement et de sur-adhésion, préjudiciables pour la santé. Enfin, pour résoudre les difficultés de toutes sortes impliquées par leur application locale, l’appui du management intermédiaire est indispensable. Or, « libérer le travail » consiste à supprimer ces échelons hiérarchiques pour que les salariés résolvent seuls les difficultés, alors qu’ils ne disposent pas des ressources nécessaires (Rousseau et Ruffier, 2017).

Les deux expérimentations que nous avons étudiées en 2018 et 2019 entendent, elles aussi, favoriser la délibération collective et, partiellement, libérer le travail, en l’occurrence le travail d’innovation. Elles présentent plusieurs spécificités :

• Décentralisation : elles offrent à tous les salariés de l’entreprise la possibilité de participer à la production d’innovations, en suggérant, soit des idées de produits ou de services, soit des pistes d’amélioration de leur travail.
• Numérisation : l’expression de ces suggestions nécessite d’utiliser le réseau social d’entreprise.
• Démocratisation encadrée : la « gouvernance » du processus de sélection des idées entend associer raison instrumentale – groupes de « sachants », responsables de départements internes – et opinions individuelles de professionnels sous forme d’une « audience », constituée de salariés « votant » pour ou commentant les « idées » émises par leurs collègues.

Comment les salariés s’approprient-ils ces dispositifs qui tiennent à la fois de la participation provoquée (Martin, 1995) et de la gestion de la créativité (Cihuelo, 2020) ? Quelles raisons les amènent à proposer des idées et à voter pour certaines d’entre elles, à formuler des commentaires ? À quelles conditions certaines idées sont-elles sélectionnées ? Pour apporter quelques éléments de réponse, après avoir décrit les deux dispositifs (section 2) et la méthodologie d’enquête (section 3), nous examinons les raisons de la participation (4.1), les conditions socio-organisationnelles qui favorisent ou, au contraire, entravent la délibération (4.2) et discutons dans quelle mesure un processus de libération du travail a été initié (4.3). Au préalable, nous présentons notre cadre d’analyse (section 1).

1. Délibération et libération du travail : quelles conditions en entreprise ?

Dans cette section, nous discutons les conditions socio-organisationnelles les plus susceptibles de permettre la délibération et la libération du travail.

1.1. Délibération en entreprise

Pour J. Habermas (1987), la délibération, dans une situation idéale de communication, consiste à échanger des arguments entre égaux, possédant tous le droit à s’exprimer et à donner leur avis, respectant sincèrement le principe de l’argument le plus rationnel et animés par la recherche du bien commun, au détriment des intérêts individuels. C’est ce qu’Habermas appelle « l’activité rationnelle orientée vers l’intercompréhension », laquelle n’est possible que dans un espace exempt de tout rapport de domination, de toute inégalité et de toute emprise des émotions.

Toute restriction à ces conditions idéales altère l’authenticité de la délibération. Or, dans le cas particulier des entreprises, de nombreux obstacles opérationnels doivent être pris en compte : rapports de pouvoir et de concurrence qui, en privilégiant les intérêts individuels ou ceux de certains services, s’opposent à la recherche du « bien commun » (celui de l’entreprise, comme celui de l’ensemble des parties prenantes). Les inégalités en matière de capacité à s’exprimer publiquement (art oratoire, rhétorique) vont fortement réduire l’exigence d’égalité entre pairs. De plus, donner son avis, suggérer des propositions, publiquement, devant le cercle des pairs et au vu du management, c’est, non seulement s’exposer à des jugements qui peuvent peser sur la carrière, mais aussi rendre partiellement transparente l’activité de chacun et perdre certaines marges de manœuvre (caractère tacite des pratiques).

À toutes ces considérations, valables d’une manière générale, s’ajoutent les obstacles spécifiques aux dispositifs qui mobilisent le « vote » des salariés et nécessite l’usage d’outils numériques. En ce qui concerne le premier point, « le droit de s’exprimer (de critiquer et de proposer) n’est pas assimilable au seul droit de vote » (Borzeix et Linhart, 1988). Ce dernier n’est qu’un pâle succédané de l’échange d’arguments entre pairs, d’autant que l’on ne peut pas voter « contre », même si l’on peut faire des commentaires négatifs. Quant aux outils dits collaboratifs, plusieurs raisons expliquent que leur usage soit inégalement distribué, ce qui réduit, a priori, la délibération effective à un sous-ensemble de salariés : pour Jullien et al. (2011), c’est l’exigence de « retour sur investissement », accompagnant la participation à ces espaces collaboratifs, exigence qui exclut les salariés démunis des capitaux pertinents ; pour Imhoff (2017), c’est l’individualisation du travail et des formes de reconnaissance ; pour Boboc et al. (2015), c’est la difficulté de discuter en ligne du sens même des actes de communication et des éventuelles divergences d’interprétations. A contrario, l’usage des outils numériques est d’autant plus développé qu’il permet de signaler son appétence au numérique, aux pratiques collaboratives ou à l’innovation (Roudaut et Jullien, 2017).

En somme, les caractéristiques socio-organisationnelles des entreprises, traversées de rapports de pouvoir et marquées par la concurrence, sont éloignées du modèle idéal de la délibération, en limitant l’accès à un nombre restreint de salariés. Dans quelle mesure, cependant, les dispositifs supposés faire participer les salariés infléchissent-ils ce constat ?

Comme nous l’avons indiqué, la mise en œuvre du management de la participation est traversée de tensions, dont deux nous paraissent déterminantes : celles existant entre la logique gestionnaire à laquelle n’échappent pas ces dispositifs, et les logiques des groupes professionnels auxquels ils s’adressent ; et celles émergeant au sein même des différents groupes professionnels, entre ceux qui veulent s’impliquer dans le dispositif et ceux qui préfèrent se tenir à l’écart. Ces deux ensembles de tensions se combinant, on peut alors se demander, face à l’introduction d’un dispositif qui cherche à décentraliser l’innovation et qui nécessite l’usage d’un réseau social d’entreprise, quelles configurations sont les plus propices aux pratiques délibératives et aux processus de libération partielle du travail.

1.2. Logique gestionnaire et libération du travail

Précisons, tout d’abord, que nous employons la catégorie de dispositif de gestion pour désigner les ensembles de principes, de démarches, d’outils et d’acteurs qui visent à intervenir sur l’organisation du travail pour en accroître l’efficacité (Maugeri, 2001). Cette catégorie présente l’intérêt de ne pas focaliser l’attention sur la seule dimension matérielle du fait gestionnaire, mais de prendre en compte les différents groupes professionnels qui jouent un rôle dans son extension, notamment les gestionnaires eux-mêmes. Ces derniers cherchent à fonder leur légitimité sur leur capacité à définir le plus rationnellement l’efficacité collective en milieu organisé. On peut alors parler de travail d’organisation (Terssac, 1998 ; Craipeau et Metzger, 2010), pour désigner cette catégorie particulière d’activité qui consiste, soit à contrôler directement l’activité des autres groupes professionnels, soit à en orienter subtilement l’évolution.

Mais organiser le travail des autres, c’est souvent se mêler d’un travail qui avait déjà été effectué par les membres des groupes professionnels eux-mêmes, de façon autonome (Reynaud, 1989 ; Dujarier, 2006). L’introduction et la mise en œuvre d’outils de gestion peuvent alors s’interpréter comme la rencontre, plus ou moins conflictuelle et déséquilibrée, entre, d’un côté, le groupe professionnel des gestionnaires et, d’un autre côté, chaque groupe professionnel singulier, concerné par les décisions des premiers. Une partie des professionnels trouve ou pense trouver dans l’utilisation de tel ou tel dispositif de gestion une opportunité pour améliorer sa position, ses perspectives de carrières, etc.

1.3. Configurations propices à la délibération

Pour rendre compte des tensions internes aux groupes professionnels, consécutives à l’introduction de dispositifs de gestion, Norbert Alter (2000) distingue une première catégorie de configurations, que l’on pourrait qualifier d’autogestionnaire. Des groupes de salariés, s’organisant en réseaux, développent des pratiques informelles et des régulations autonomes, plus ou moins transgressives, autour du système de règles que l’introduction de ces dispositifs prescrit. Si des opérateurs prennent le risque de transgresser des normes, de détourner des usages prescrits, ce n’est pas pour s’opposer par principe au management, mais, d’abord, par fidélité « aux objectifs fixés par leur entreprise, leur milieu professionnel ou leur organisation » (Alter, 2000, p. 24). Les acteurs de l’innovation ordinaire doivent également posséder un ensemble de ressources : un capital social pertinent – réseau de pairs – ; une « capacité culturelle à envisager de nouvelles normes » (Alter, 2000, p. 22) ; et savoir « prendre le risque de donner pour (peut-être) recevoir en retour » (p. 217). Quand, de plus, ces acteurs parviennent à convaincre les directions de l’intérêt stratégique des solutions qu’ils ont inventées, ces dernières sont institutionnalisées. Cette configuration offre donc un cadre propice à des processus de libération partielle du travail, grâce à la pratique, au moins provisoire, de la délibération entre producteurs hors normes et organisateurs.

N. Alter identifie une seconde catégorie de configurations, que l’on peut qualifier de gestionnaire-dogmatique. Elle correspond aux multiples réorganisations, restructurations, transformations des modes de GRH, etc. (dispositifs de gestion). Son caractère dogmatique vient de ce qu’elle ne laisse pas de place à l’adaptation, à la délibération, qu’elle entre frontalement en tension avec les logiques professionnelles. Les salariés, faute des capacités pertinentes identifiées ci-dessus, incapables de s’organiser en réseaux dissidents, adoptent une attitude d’adhésion, mettent en œuvre les prescriptions, se plient aux attentes managériales. En apparence, le dispositif est un succès, puisque les nouvelles consignes sont mises en œuvre et qu’il n’y a pas de « résistances ». Mais « ces acteurs ne transforment pas la décision initiale. Ils s’y adaptent et l’adaptent le mieux possible à leurs préoccupations de carrière » (Alter, 2000, p. 110).

Cette seconde configuration est peu propice à la délibération et à la libération du travail.

Après en avoir présenté les principales caractéristiques et le mode de recueil des matériaux, nous appliquerons le cadre d’analyse que nous venons de discuter dans cette section.

2. Présentation des deux dispositifs

Les deux dispositifs auxquels nous nous intéressons sont expérimentés par la fonction RH d’une multinationale, dans le cadre de sa mission de veille et de prospective. Ces deux dispositifs de participation, le « mur d’idées » et les « défis d’innovation », consistent à encourager les salariés à exprimer des « idées d’innovations » ou à décrire des « bonnes pratiques » et, après un processus normalisé de sélection, à impulser leur développement et à les rendre accessibles à un nombre plus important de salariés, au sein de différentes entités de l’entreprise (marketing des offres pour les entreprises, relation avec les clients grand public, ingénierie réseau, achat, stratégie, comptabilité…).

2.1. Le mur des idées

Sur le même principe que celui de la boîte à idées, les salariés déposent librement des propositions d’amélioration ou des idées nouvelles en utilisant un espace disponible au sein du réseau social interne de l’entreprise. Le dépôt d’idées fonctionne par saison d’une durée déterminée, de trois à six mois, sur une période annoncée à l’avance par les organisateurs.

Parmi les organisateurs du mur d’idées, on compte un « ambassadeur » qui est le point d’entrée pour la mise en œuvre de l’outil dans une entité donnée ou dans pays donné. Il peut configurer les règles de gestion et d’animation dans son contexte local. L’ambassadeur réunit auprès de lui, d’une part, des animateurs pour valoriser les idées postées et des experts du domaine correspondant à ces idées. Les experts peuvent participer à l’évaluation d’une idée sur invitation de l’équipe d’animation ou de leur propre initiative.

Déposer une idée sur le mur nécessite de respecter une procédure de saisie standardisée : a) donner un nom à l’idée – par exemple « pause-café » ; b) l’énoncer sous la forme « j’aimerais » – par exemple, « j’aimerais que des visios « Pause-café » soient proposées en conférence afin de partager un moment convivial pendant cette période de télétravail » ; c) expliquer son utilité – en continuant sur le même exemple, « pour le “bien être des salariés » ; d) préciser à quel public elle s’adresse – tous les salariés de l’entreprise ; e) la résumer en quelques lignes ; f) et la classer par rapport aux thématiques proposées (réseau, expérience client, big data, smart cities, etc.). D’autres personnes viennent ensuite voter et laisser, éventuellement, des commentaires (y compris négatifs si l’idée n’est pas appréciée).

À la fin de chaque saison, les idées arrivant dans le top 5 (au regard des « votes » reçus) sont étudiées par des experts et les lauréats seront associés au développement et à la mise en œuvre de leurs solutions.

2.2. Les défis

Chaque « défi » se présente sous la forme d’un dispositif expérimental visant à préciser un pré-projet porté par un « sponsor » (un directeur d’un domaine, d’une entité et qui a besoin d’être alimenté sur la thématique qu’il propose pour le défi et qui dispose d’un budget pour le faire). Le défi a donc un thème bien précis, jugé stratégique pour l’entreprise (exemples : comment réduire les impacts de notre entreprise sur l’environnement ? ; comment pouvons-nous être plus attentifs et mieux accompagner nos collègues en situation de handicap pour mieux vivre ensemble ? Gestion des connaissances, etc.). Un comité d’organisation, composé du sponsor, d’autres experts et directeurs proches de la thématique et d’une personne qui maîtrise la mise en place et le déroulement des défis, examinera les idées apportées par les participants. Le comité d’organisation diffère d’un défi à l’autre. Des défis peuvent être proposés au niveau de toutes les divisions de l’entreprise, qu’elles soient techniques (télécoms, internet, informatique), gestionnaires, marketing/vente etc. Le thème répond à chaque fois au besoin émis par un sponsor qui s’engage à porter l’idée gagnante, le plus souvent en contribuant à la réalisation d’un prototype. Le sponsor a une position hiérarchique qui lui permet de négocier avec les différents métiers et qui dispose d’un budget lui permettant aussi d’étudier plus en détail l’idée et de la développer. Ce dispositif se veut collaboratif, dans le sens où il a pour objectif non seulement de recueillir des idées, mais aussi de les faire co-construire par les participants.

Les défis se déroulent sur une période donnée (trois mois environ), précisée dès le début et comportent quatre phases.

1) Dans une première phase, les participants formulent des idées pour alimenter la thématique proposée. Ils peuvent aussi commenter celles des autres. Chaque participation ou interaction est récompensée par des points, selon un barème standardisé, établi par les concepteurs du dispositif et rendu public. Le nombre de points est différent selon le nombre de connexions et le type d’intervention : dépôt d’une idée, commentaire, engagement à suivre l’évolution d’une idée ou d’un participant. La contribution au développement d’une idée apporte un nombre conséquent des points.

2) Dans une deuxième phase, les membres du comité d’organisation font une première sélection des idées, en tenant compte : du nombre de points accumulés par ceux qui ont déposé les idées ; de la faisabilité de la proposition ; éventuellement de sa valeur économique potentielle ; de son originalité ; et d’énigmatiques « coups de cœur personnels ». On peut y voir la première phase de délibération, sachant qu’elle est limitée aux membres du Comité d’organisation et qu’elle est partiellement contrainte/encadrée par le système des points.

3) Lors de la troisième phase, les participants peuvent « investir les points » qu’ils ont gagnés pour soutenir les idées qu’ils apprécient, ce qui est une manière de prolonger la pratique du vote. S’ils « misent » sur une idée qui gagne, leur nombre de points augmente considérablement, ce qui peut les conduire à faire partie d’un « top des investisseurs » et bénéficier de gains comme de « l’affichage » et des petits cadeaux (casques pour la réalité virtuelle, enceintes, chargeur de réserve pour le téléphone mobile, un sac de sport…). Cette démarche comporte une dimension ludique, pour sélectionner et encourager à développer les « bonnes idées ».

4) Dans la phase finale, dix idées seront retenues (pour un même défi). Les salariés qui les ont proposées sont invités à les présenter devant un jury plus large que le seul comité d’organisation, et c’est ce jury (souvent international et pluridisciplinaire) qui choisit l’idée gagnante et classe les neuf autres par ordre de priorité. Cette phase est la plus proche de ce qui pourrait s’apparenter à une « délibération ». Toutefois, cette délibération est largement encadrée par les sélections préalables, que ce soit à propos de la composition du Comité d’organisation et du jury, ou que ce soit du fait des différentes phases du processus de sélection des idées.

Les idées les mieux notées par le jury sont proposées aux divisions internes susceptibles d’être intéressées et qui pourront, éventuellement, les développer.

En ce qui concerne l’idée gagnante, la personne qui l’a proposée s’engage à continuer à la développer, tout en bénéficiant de l’aide du sponsor, voire de celle d’autres membres du comité d’organisation.

Contrairement au mur d’idées, dans le cas du défi que nous avons suivi, la participation fonctionne ici davantage comme un outil pour mettre en place une décision déjà prise par la direction, en trouvant, par exemple, des usages à une technologie pour laquelle le déploiement a déjà été entériné.

On le voit, ces deux dispositifs possèdent les caractéristiques de dispositifs de gestion. D’une part, ce sont des experts en management de l’innovation et en informatique qui ont défini et mis au point les deux instruments et leurs principes de fonctionnement. D’autre part, au-delà du but affiché de faire participer les salariés, l’objectif est aussi d’accélérer les processus d’innovation – plus exactement, pour accélérer la transition entre des idées et leur réalisation effective – et ainsi rendre l’organisation plus flexible, ces objectifs devant contribuer, à terme, à dynamiser la capacité d’innovation et à accroître la productivité.

3. Méthodologie d’enquête et premiers résultats

3.1. Mode de recueil des matériaux

Trente-trois entretiens qualitatifs d’une heure environ ont été menés, dont douze avec des participants au mur d’idées, quinze avec des participants à un défi technologique et six avec des porteurs de projets – mur d’idées et sponsors du défi. Pour les deux dispositifs, l’échantillon a été construit en fonction du nombre d’idées déposées et du nombre de votes/appréciations obtenu^[4].

Pour le mur d’idées, quatre catégories de participants ont été identifiées : participation unique et score peu élevé ; participation unique et score élevé ; plusieurs participations (indépendamment des scores) ; score élevé (indépendamment du nombre de participations).

De plus, pour le défi, nous avons inclus des personnes qui ont proposé une idée et qui ont eu peu de votes/commentaires, des personnes qui ont commenté ou voté sans proposer d’idées, des personnes qui faisaient partie de celles retenues par le jury, ainsi que des personnes qui ont investi beaucoup de points dans les idées des autres. Nous nous sommes intéressés à un défi qui s’est déroulé sur quatre mois et auquel près de six cent cinquante salariés ont participé. L’appel a été lancé auprès d’une direction qui travaille plus particulièrement sur le développement de l’innovation.

3.2. Tension entre intention décentralisatrice et pratiques gestionnaires

En mobilisant la grille d’analyse élaborée à la section 1 et au vu des caractéristiques de ces deux dispositifs, nous ferons l’hypothèse que leur mise en œuvre est prise entre deux ensembles de stratégies, chaque ensemble étant lui-même propice à des compétitions internes :

• d’une part, une intention décentralisatrice, portée par les concepteurs du dispositif participatif. En effet, la libre utilisation du réseau social de l’entreprise et la manière dont la sélection des idées est organisée – vote des salariés, équipe de sachants issus des différentes divisions –, semblent offrir suffisamment de jeu pour contourner la logique gestionnaire ;
• et d’autre part, les logiques gestionnaires, portées notamment par les différentes divisions techniques qui ont la maîtrise de l’expertise nécessaire au développement des idées, mais qui sont régies par des jalons et indicateurs déjà fixés qui ne laissent pas toujours le temps de discuter de la pertinence de l’idée et de trouver les moyens pour rendre disponible cette expertise. Cette volonté (re)centralisatrice peut être alors le lieu de tensions : entre direction du groupe et divisions techniques, ainsi qu’entre divisions techniques elles-mêmes.

Si telle est l’impression qui se dégage de l’examen des procédures formelles, qu’en est-il de la pratique réelle ? Comment les salariés qui « participent » perçoivent-ils ces dispositifs ? Qu’est-ce qui les amène à s’y engager ? Certains d’entre eux parviennent-ils à entrer dans le cercle de la délibération, à en influer le cours et, de la sorte, à contrebalancer les tendances (re)centralisatrices ? Avant de proposer quelques éléments de réponses (section 4), nous dressons un rapide panorama des expérimentations.

3.3. La participation en quelques chiffres

Les deux dispositifs sont mis en place dans une vingtaine de pays dans lesquels la multinationale est présente. En deux ans et demi, environ 1 800 propositions ont été déposées sur les différents murs d’idées. Elles ont donné lieu à près de 8 000 commentaires et 37 500 votes. Ces « idées » ont été classées de la façon suivante : Expérience salarié, 17 % ; Réseau, 16 % ; Relation client particulier, 15 % ; Communication et Image de l’entreprise, 6 % ; Relation client entreprises 4 % ; les autres catégories se partageant le reste des idées. Ces suggestions peuvent concerner la sphère privée en proposant des solutions pour les clients : géolocaliser leur carte bleue perdue ; faciliter l’usage de la signature électronique ; sécuriser l’accès à leur espace en prévenant le piratage ; etc. Elles peuvent aussi concerner l’entreprise : lutter contre l’insécurité en boutique, améliorer la gestion digitale des camions-nacelles d’intervention, etc.

Pour les défis, il est difficile d’établir un bilan quantitatif de la participation, tant celle-ci fluctue au grès du contenu des « défis », de la taille de l’entité qui les met en place et de l’intérêt qu’ils suscitent auprès des salariés. Pour en donner un aperçu, au moment où nous écrivons ces lignes, on dénombre 15 défis en phase de collecte, 3 en phase d’investissement et 120 terminés. Le nombre de participants par « défi » va, en général, d’une dizaine à presque 1 000. Au total, 7 900 salariés ont participé et 2 900 idées ont été déposées. En 2019, un défi particulier par sa taille, consacré à l’environnement, a réuni 7 500 salariés.

4. Analyse des matériaux ou comment la tension entre les deux types de logiques favorise ou entrave la délibération et donc la libération

Pour quelles raisons les salariés participent-ils à ces dispositifs « d’innovation salariés », alors que rien ne les y oblige et que les rétributions qu’ils peuvent en attendre sont au mieux symboliques ?

4.1. Les deux degrés de la participation

Qu’il s’agisse du « mur d’idées » ou des « défis », les salariés expliquent leur participation en mobilisant une double justification : la recherche de l’intérêt de l’entreprise – prise en compte de la logique gestionnaire – et le respect des cultures de métier – mise en avant de la logique professionnelle. Deux stratégies-types de participation doivent cependant être distinguées selon les objectifs et les ressources des salariés.

Pour un premier groupe de salariés, la participation consiste à se contenter de poster leur « idée », considérant que, si l’idée est pertinente, elle trouvera « naturellement » un écho. Ils ne font pas « campagne » pour que leur proposition soit sélectionnée. Et ce, pour deux raisons liées à leur culture de métier : influer sur les votes équivaudrait à « tricher » ; et parce que chaque groupe professionnel doit rester à l’intérieur de son domaine de compétences. En dehors de ce périmètre, ils s’en remettent aux instances légitimes de l’entreprise, comme nous l’explique ce technicien en maintenance préventive des réseaux qui a déposé une idée sur le signalement des mutations dans le réseau :

« On m’a dit que l’idée était bonne, mais que, pour l’instant, on ne peut pas la développer, parce qu’il n’y a pas les passerelles informatiques. […] Si vous voulez, vous avez deux applications, donc chacune fait un travail bien précis. S’il y a une passerelle, ça veut dire que les informations que vous avez mises dans la première sont répercutées dans la deuxième. Mais apparemment, il n’y a pas ces fameuses passerelles… L’idée est bonne, mais on ne sait pas comment faire. […] Donc après, ce n’est pas à moi de décider si on doit aller plus loin. […] Il aurait fallu que les responsables locaux de processus, prennent le sujet à bras le corps. Ce n’est pas à mon niveau. […] Il faudrait impliquer des informaticiens pour étudier le principe et développer les passerelles. » (Robert)

C’est aussi le cas de cette adjointe d’entité technique qui utilise le mur d’idées pour pointer les risques que représente la perte de compétences induite par les départs massifs à la retraite. La solution qu’elle propose concerne l’institutionnalisation du tutorat.

« Je me suis rendu compte qu’au niveau de mon service, il y a un manque croissant de connaissances techniques. C’est dommage, parce que beaucoup d’anciens partent avec leurs connaissances et ne les transmettent pas. […] ça fait longtemps que ça dure et il faudrait vraiment que ça s’arrête et qu’on en prenne conscience, parce que, même si on a changé de technologie, on a encore besoin des connaissances techniques sur les anciennes technologies. […] Moi, je l’ai mis en place dans mon équipe, mais je pense que le tutorat devrait être mis en place par la Direction pour que ce soit fait automatiquement. […] J’en ai parlé à mon manager, mais ça s’est arrêté là. Alors, j’ai utilisé le mur d’idées pour alerter. » (Laure)

Le contexte particulier dans lequel la salariée évolue ne lui permet pas de porter plus loin l’idée. Ainsi, bien qu’agissant à titre individuel, en toute indépendance, la participation de ces salariés – la formulation d’une idée – est mise à disposition de tous, sans investissement important – le devenir de l’idée est laissé à l’appréciation de l’entreprise –, sans engagement dans la délibération, ni attente particulière de retour sur investissement. Dans ces configurations, tout se passe comme si le salarié, en incapacité de délibérer, renonçait à son droit de le faire et le déléguait implicitement à des instances jugées légitimes.

Le renoncement à participer à la délibération incline à qualifier cette configuration de dogmatique-gestionnaire ; mais le fait que les participants contribuent à l’intérêt général – prendre le risque de donner sans certitude de retour – nuance ce constat, dans le sens de la configuration autogestionnaire. Dans ce cas, la délibération est entravée localement. Ces acteurs ne cherchent à mobiliser personne pour développer leur idée, car recourir à des aides extérieures à leur entité (cas des passerelles informatiques) ou à des interventions à des niveaux élevés (cas du tutorat) leur paraît difficile, ne disposant pas d’un capital relationnel suffisant ou de la position nécessaire.

Un second groupe de participants va bien plus loin dans la participation. Possédant des capitaux sociaux et relationnels plus importants que les premiers, ils dépassent leur contexte local et savent mobiliser leur réseau relationnel pour soutenir leur idée : participer consiste alors à « faire » voter et « faire » commenter les membres de ce collectif. C’est, par exemple, le cas de cette responsable RH qui s’occupe de nombreuses boutiques, dans une région donnée, et qui, de par sa fonction, est très mobile et se rend régulièrement dans les établissements dont elle s’occupe. Elle a ainsi construit un large réseau relationnel, sur lequel elle peut s’appuyer pour voter son idée (dispositif pour donner l’alerte en cas de problème de sécurité dans la boutique), qui vient répondre à un besoin qu’elle a entendu lors de ses visites :

« Le public [les salariés votant et commentant] a plébiscité mon idée. Il est venu m’apporter la confirmation que l’idée que je soumettais n’était pas dénuée de bon sens. Et pour compléter cette vision, je suis allé rechercher des personnes qui pouvaient être intéressées, pour qu’elles viennent dire si c’était une bonne ou une fausse bonne idée. Et elles se sont toutes mobilisées, ce qui m’a amené à avoir, non seulement un nombre très fort de commentaires sur une des idées que j’avais déposée, mais, en plus, un nombre de votes qui était tout à fait honorable, source de belles promesses quant à l’intérêt de déployer cette idée. » (Pascale)

Le caractère public des idées et des commentaires qu’elles suscitent (plus ou moins spontanément, donc) apportent la visibilité institutionnelle qui fait défaut à certaines positions dans l’organisation. Mais cette visibilité exige, pour en tirer avantage, de prendre le risque de s’exposer, de donner sans être sûr de recevoir la moindre rétribution en retour, sans parler du risque de voir ses suggestions appropriées par d’autres. Il faut, de plus, avoir préalablement acquis des compétences rhétoriques et rédactionnelles adaptées aux formats communicationnels des réseaux sociaux numériques. Cet ensemble de ressources est incarné, de façon emblématique, par cette responsable RH :

« Je trouve que notre réseau social désenclave, dés-isole les personnes qui sont éclatées sur le terrain. Et comme n’est reconnu que ce qui se voit, plus vous êtes près du directeur, plus vous avez de chances de voir vos actions reconnues. Alors moi, si vous voulez, je suis très éloignée du centre de décision. Eh bien, le réseau social me redonne une opportunité de m’exprimer. […] Cela sous-tend une grande autonomie pour pouvoir s’y rendre et ce n’est pas donné à tout le monde, j’en suis consciente. Le fait de pouvoir s’exprimer à l’écrit, tout le monde n’est pas dans cette facilité-là, non plus […] en tout cas, moi j’ai saisi cette occasion. » (Pascale)

Pour participer pleinement aux processus d’innovation, s’ajoute à ces conditions de ressources, la possession d’un sens tactique pour (tenter de) tirer avantage des opportunités et du « jeu » ouvert par l’expérimentation. Car, participer pleinement implique nécessairement de chercher à influer sur les délibérations, en multipliant les voies d’accès aux comités locaux de sélection. Ce sens aigu de la tactique est manifeste chez cette responsable RH qui arrive à mobiliser d’autres collègues dans le développement proprement dit de son idée :

« L’idée que j’ai déposée, un préventeur en a fait son sujet de mémoire. Mobilisé par l’intérêt qu’il portait à cette idée, il a beaucoup œuvré pour qu’elle soit prototypée. On a travaillé ensemble avec une petite start-up et puis le Labs. […] Le préventeur et la start-up ont mis toute leur énergie pour nous aider dans le déploiement. Ce qui est drôle, c’est qu’alors même que ceux au-dessus de moi ne s’y intéressaient que peu, pour des raisons plus ou moins justifiées, eh bien là, tout d’un coup, ils me proposent, très prochainement, de présenter le prototype en comité de direction. » (Pascale)

Il existe donc deux « régimes » dans la participation : le premier, que nous qualifierons d’autogestionnaire entravé (proche de la configuration gestionnaire-dogmatique de N. Alter, mais avec plus de possibilité de jeu), consiste à montrer un minimum d’intérêt pour la mise en œuvre du dispositif, en déposant une idée et à déléguer ses droits à délibérer, sans doute par défaut, car les possibilités de délibération offertes par le contexte local sont d’emblée très réduites ; le second, proche de la configuration autogestionnaire, consiste à mobiliser ressources et sens tactique pour influer sur les délibérations et ainsi infléchir les décisions. Cela ne préjuge pas pour autant de la suite qui sera effectivement donnée aux idées déposées : toutes les suggestions portées par les acteurs de l’innovation ordinaire ne sont pas institutionnalisées.

4.2. Conditions de la délibération

C’est qu’en effet, la logique de décentralisation, inscrite dans certains principes des dispositifs de la participation (dépôt d’idées, votes, commentaires), se heurte aux logiques gestionnaires recentralisatrices, elles aussi inscrites dans les principes de la participation (comités, jurys, capacité des entités concernées à dégager les moyens pour développer les idées choisies, qu’il s’agisse des moyens financiers ou du temps à allouer aux personnes compétentes pour développer l’idée). Comme nous l’avons décrit à la section 3, le cheminement d’une « idée » entre le moment de son dépôt et celui de son aboutissement (prototypage, suivi de déploiement) est long, encadré et, de fait, nécessite des soutiens au sein des instances décisionnaires. C’est pourquoi, la possession des capitaux pertinents pour s’engager activement dans la délibération autour de « son » idée ne suffit pas à la « faire aboutir ». L’examen des matériaux recueillis montre, notamment, l’importance de disposer de soutiens au sein des instances décisionnelles.

Ce soutien peut provenir des dirigeants de l’entité où la suggestion a été formulée, comme dans le cas de cette responsable en charge de la documentation RH, qui occupe, par ailleurs, une position (au sein de cette entité) lui donnant les moyens de développer aussi seule ses idées :

« Parce qu’en fait, en général, moi quand j’ai eu des idées, dans le cadre de mon travail, je les ai mises en œuvre, seule ou avec le soutien de ma hiérarchie. D’ailleurs, j’ai fait faire beaucoup d’économies à l’entreprise par mes idées. […] Mais dès qu’on émet des idées que l’on ne met pas en place nous-mêmes, au niveau de notre direction, il semblerait qu’elles aient du mal à avancer. » (Martine)

Mais, plus souvent, ce soutien arrive à travers de « passeurs » légitimés par l’organisation, ayant des compétences techniques reconnues dans le domaine où la suggestion d’innovation s’inscrit. Ces passeurs, cadres supérieurs experts, sont à même d’évaluer les apports et le rapport coûts/bénéfices de ces suggestions, de produire des arguments pertinents, exprimés en des termes susceptibles d’être discutés collectivement au sein des espaces de délibération légitimes : tout particulièrement au sein des comités de direction des divisions concernées. Cela est particulièrement vrai dans le cas du mur d’idées : étant donnée l’hétérogénéité des idées exprimées, les comités de sélection ne peuvent maîtriser l’ensemble des compétences requises pour les comprendre toutes avec la même acuité et les évaluer objectivement. Le fait de disposer du soutien d’un passeur au sein d’un comité permet alors de faire la différence par rapport à des idées sur lesquelles les membres du comité n’auraient pas de compétences.

4.3. Quelle libération du travail ?

Dans le cas des configurations autogestionnaires entravées, l’engagement a minima dans les dispositifs de la participation et la faible intervention dans les processus de délibération laissent penser que les salariés concernés ne cherchent pas tant à faire évoluer leur activité – libération du travail – qu’à rendre visibles leurs compétences actuelles au-delà de celles associées à leur poste et à leur position dans l’organisation ou des solutions potentielles aux problèmes qu’ils rencontrent. Participer aux expérimentations constitue une manière d’apporter sobrement leur contribution, dans le cadre des démarches formelles, sans trop s’écarter de leur culture professionnelle. Ils affichent ainsi leur volonté de demeurer dans la norme, au fur et à mesure que celle-ci évolue, mais n’envisagent pas de changer de niveau ou de filière. Si leur idée n’est pas développée par l’entreprise, la déception qui en résulte peut être tempérée par l’approbation des pairs, marquée par un nombre important de votes et de commentaires.

Il n’en va pas de même pour les salariés s’engageant dans des configurations autogestionnaires. Dans leur cas, participer activement, utiliser les marges de jeu, tenter d’influer sur les prises de décision, tout cela s’inscrit, certes, dans la perspective de la reconnaissance, mais dans un sens différent : ces acteurs de l’innovation cherchent à être reconnus comme étant capables d’accomplir d’autres missions, échappant ainsi aux cadres fixés par leur fiche de poste et leur positionnement hiérarchique. C’est en cela que l’engagement dans les dispositifs de la participation peut être source de libération du travail : agir pour tenter d’infléchir les perspectives d’évolution professionnelles pour accumuler des preuves d’une aptitude à la fois stratégique – émettre l’idée pertinente en temps et en heure –, tactique – savoir identifier et solliciter les personnes ressources – et gestionnaire – savoir organiser de façon efficace les différents groupes professionnels requis pour mettre en œuvre l’idée. Ces salariés arrivent à s’entourer des personnes ayant les compétences utiles pour le développement de leurs idées.

Dans le cas des défis, les idées formulées correspondent à une thématique précise et les membres du jury sont compétents pour en débattre. En proposant ces idées, les salariés se signalent auprès de responsables susceptibles de faire évoluer leur activité. Cette quête de visibilité est animée par l’espoir de donner du sens à leur travail (« un bol d’air ») ou d’infléchir l’évolution de leur activité professionnelle, comme nous l’explique cette responsable de réseaux :

« Ce sont des cas d’usage que j’envisageais d’étudier plus en détail pour montrer que je peux développer mon idée. […] Je voulais utiliser le défi pour trouver les ressources pour développer cette idée et me lancer sur de nouveaux projets. » (Louise)

Empiriquement, cette configuration concerne des salariés dont les positions dans l’organisation ou les filières sont marginalisées, ainsi que des salariés « piégés » dans des activités à la fois indispensables et sans avenir. Ainsi de ce technicien, employé dans une filiale étrangère, à la gestion et à la maintenance d’un équipement technologiquement dépassé, qu’il est le seul à maîtriser, mais que l’entreprise n’envisage pas de remplacer à court terme. Et s’il participe au défi, c’est dans l’espoir de pouvoir s’inscrire à une formation qui lui ouvre de nouvelles opportunités en termes d’évolution professionnelle.

Parfois, cette volonté de changer d’activité se fait avec l’objectif d’embarquer toute une équipe vers de nouveaux projets. C’est le cas d’un expert dans une entité à l’étranger, qui apporte des solutions techniques et opérationnelles aux partenaires dans les différents pays de présence de la multinationale. Dans ce cas, les membres de son équipe, solidaires et appuyés par leur manager, se sont organisés pour se répartir différemment les tâches et dégager l’emploi du temps de celui qui cherchait à développer une idée susceptible de leur apporter une évolution de leur activité.

Conclusion

En somme, les principes inscrits dans ces deux dispositifs de la participation présentent une ambiguïté : s’ils encouragent l’accès à la délibération collective, promesse de libération du travail, le protocole de sélection des idées restreint la prise de décision à un cercle de responsables et d’experts cooptés. Malgré tout, ces principes introduisent, ne serait-ce que provisoirement, des marges de jeu dont se saisissent une partie des salariés : plusieurs milliers, comme nous l’avons indiqué à la section 3.1. Parmi ces derniers, seule une fraction accède à une forme de délibération en s’appropriant les règles du jeu (faire voter, faire commenter, s’appuyer sur des passeurs). S’ils y parviennent, c’est, d’abord, grâce à leurs capitaux sociaux et relationnels, qui leur permettent de franchir une première épreuve, en prouvant la pertinence de leur suggestion (large approbation « populaire ») et en développant leur sens tactique : leur capacité à identifier et à utiliser le soutien d’experts, savamment choisis, y compris en dehors de leur entité. Ces passeurs sont susceptibles de combiner, au sein d’un même domaine d’activité, logique professionnelle et logique gestionnaire, en sorte que la délibération dépasse le cadre de leur entité. Lorsque ces capitaux font défaut, certains salariés parviennent à développer leur idée, du fait de leur position et des moyens qui sont à leur disposition, dans le cadre de leurs projets. D’autres encore, parviennent à réaliser leurs idées, parce qu’ils disposent d’un environnement local favorable où des espaces de délibération sont prévus et où ils peuvent s’appuyer, éventuellement, sur des passeurs expérimentés de leur entité : la délibération est alors locale.

Par ailleurs, les configurations empiriques montrent qu’en s’appropriant l’accès aux délibérations et aux prises de décision, certains salariés espèrent être reconnus au-delà de leurs fiches de poste actuelle. On ne peut alors parler de libération du travail que dans le sens restreint d’élargissement potentiel des opportunités professionnelles. Certes, on pourrait voir une forme plus élaborée de libération du travail dans le fait que différents départements disposent d’une grande autonomie (comités, jury) pour sélectionner et développer des innovations (décentralisation). Mais cette libération ne concerne que les responsables qui proposent ces défis ou ces murs d’idées et les experts qu’ils cooptent. De plus, cette décentralisation est fortement contrainte par la volonté recentralisatrice des entités qui ont une expertise technique leur donnant, en principe, la capacité de développer ces idées, mais qui, souvent, subissent les contraintes des « feuilles de route » et des indicateurs de gestion déjà en place.

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